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\r\n 中国常州网讯  “债转股”完成后，坦中友谊纺织厂更名为“坦中合资友谊纺织有限公司”，成为一家由中国控股的合资企业。 
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\r\n 作为一个独立的经营主体，它从此置身于竞争激烈的非洲市场，赢利，成为最基本追求。然而，“友谊援助”的血缘，又使其前行的脚步带上了“镣铐”：利润的最大化，经济利益的锱铢必较，文化观念的剧烈冲突，劳资关系的紧张对立，成为企业生存发展需要解决的关键问题。而迎接上述严峻挑战的，恰恰是一群从“计划体制”出来、有着“英雄情结”的理想主义者。  
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\r\n 这一刻，“政治援外”的“老中国”，与风起云涌的“新非洲”，以戏剧化的方式交织在一起，在全球化的背景下，在这个最早的以中国资本输出形式建立的合资企业中，定格。    
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\r\n 援外企业的市场化改革方向无疑是正确的，然而让一家自身尚有待市场化的企业接手，让一群未经国内市场化浪潮洗礼的人经营，这本身就是个“非市场化的决策”，因而注定企业一开始就将陷入种种冲突与矛盾之中。正如许欢平在十多年后的今天作出的分析：“友谊厂当年的困局是彼时彼地的形势决定的，任谁也难逃宿命；而今天友谊厂的新生，是中方和非方大到国家形势，小到人员素质、思维观念、年龄结构更新后才可能出现的，成功一半是努力，一半是时间。”    
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\r\n 当时，“友谊”与“市场”的冲突首先体现在用工制度上，这引发了之后长期的劳资纠纷。1996年，常州股东方（以下简称中方）刚接手时，原本计划用工1250人，但他们却未能按照市场规律对工人进行选择性录用，而是在高层领导“这是政治任务”的压力下，照搬国内国营企业模式，将老厂2000多名老工人全盘接受，享受无限期用工待遇，这些超用的老工人包括了大量的年老体弱者和本应病退的人员，不仅成为企业沉重的经济负担，还为新人进厂作了“出工不出力”的不良示范。
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\r\n     企业运行后，经营活动也未能市场化。坦国政府强调工厂只能是纯粹的生产性企业，以保证国内棉花的消化（其时，国际市场的棉花价格远低于坦国产品），而阻止工厂发展第三产业和混合经营——这本应该是最赚钱的项目。    
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\r\n 同时，中国政府的驻外机构——大使馆，也以“中坦友谊大局”为重，概念化习惯性地要求企业“维稳”。以致坦方深得“要诀”，屡屡在经济利益博弈中“出奇制胜”！   
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\r\n  友谊厂改制后，曾有过一年多的赢利，但由于设备老化、技术落后和管理不善，从1998年起，企业又开始亏损，1999年，亏损更加严重。虽然公司董事会和两国政府都竭力扭转，依旧成效不彰。2000年初坦国总统访华时言及此事，朱镕基当即责成江苏省政府派出强有力的领导，迅速改变局面。省政府将任务交给了常州。    
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\r\n 无论是非洲的生活条件和经济收入，还是前几任总经理的经历以及当时企业的政治压力和处境，显然，这是一个苦差事，没人愿领。曾经担任过常州明星企业——东方印染厂厂长、常州丝绸公司总经理，时任常州纺织工业局副局长的许欢平，面对组织需要，怀着祖国荣誉高于一切的英雄主义情结，披挂上阵。  
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\r\n   到任后，设备老化程度远远超出许欢平的估计：一条生产线，因为一个非标螺钉损坏，停产5天。为此，从2000年6月起，投资约1亿的技术改造工程，在友谊厂启动。在被称为“二期技改”的誓师大会上，许欢平带领全体中方员工，面对神圣的五星红旗，庄严地攥紧了右拳：“我们都是中华儿女，我们都是炎黄子孙，我们绝不辜负祖国的重托……”一腔热血，赤胆忠诚！    技术改造资金，由中国进出口银行以贷款的形式发放，第二大股东、坦国财政部应该提供49%的担保，由于政府的低效（非洲的普遍现象），担保手续迟迟办不下来；另一方面，中国银行业的改制已经完成，银行也不再照顾援外企业的政治地位和政策因素，而是以市场和利润作为放贷的重要标准，致使贷款程序一直走了近三年仍未启动。
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\r\n 2003年4月，北京“非典”猖獗。许欢平就在这个节点从非洲飞回北京。或许是这种“要钱不要命”的执着，感动了相关负责人，银行贷款从当年5月陆续发放，而整个技术改造历时7年，一直拖到2007年才完成。  
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\r\n 屋漏偏逢连夜雨。就在冗长的贷款等待和发放期间，全球初级产品价格上涨，引发国内技改设备价格大涨，同时，坦国政府货币贬值，致使技改所需人民币贷款缩水，形成“剪刀差”。友谊厂技改资金因此捉襟见肘，很多项目或是“简配”，或者被干脆“砍掉”。    这些问题在一定程度上抵销了部分技改成果。而企业面临的更大困境，则是长期积累的劳资纠纷。
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\r\n 从友谊厂建设初期开始，中非双方的文化差异和工作节奏就不太“合拍”。中国人认为非洲人“懒惰”，非洲人认为中国人“苛责”。由于以前是无偿援助，矛盾消匿于无形。当中国人转变为“资方”，非洲人以“劳方”的身份面对面时，那些被掩盖的矛盾不仅显形，且日益尖锐起来，并成为企业发展的最大障碍。  
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\r\n 屡经坎坷的“二期技改”完成后，工厂的产能提高了4倍，织布产能可以由50万米/月，提高到200万米/月，单位产量的能源消耗大幅下降，但要发挥新技术设备的最大效益，必须要规模递增，也就是说，机器设备运转时间越长，固定成本所占比例就越低，利润就越高。
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\r\n 厂方为发掘设备潜力，试图实行“换人不停机”的“倒班”作业，给付工人高额加班费。但这遇到了工会的强烈反对，在他们看来，“倒班”损害健康，还违反坦国法律。劳资双方协商了两年，不仅没有达成妥协，工会还暗中鼓动工人消极怠工，甚至组织工人停产、罢工。\r\n

\r\n 如此一来，友谊厂技改设备的使用率只能达到设计能力的四成。而由于技改投入花费巨大，不仅没能带来相应的经济效益，反而使工厂背上沉重财务 负担，2007起，工厂就还不起银行的贷款利息，目前这笔贷款产生的利息每年超过5亿先令（约合人民币200万），且随着先令的贬值不断增加。中方为应对 银行的起诉，不得不将常州闹市区的一处房产抵押赔偿。

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\r\n 然而，这还仅仅是劳资矛盾公开化的开始。为提高生产效率，中方管理层曾将国内屡试不爽的“绩效奖金”、“业绩提成”、“底薪加奖金”、“计 件工资”等多种分配制度借鉴引进，但无一例外地遭到工会及部分工人的反对。甚至有些改革方案，厂方代表尚未说完，工会委员就举起了反对大旗。利益和理念的 尖锐对立导致感情的撕裂，工厂管理层难以与基层管理干部和工人进行理性沟通。

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\r\n 不可否认，中方在劳资双方矛盾的处理中，存在着许多问题。但工会在劳资矛盾处理中形成的“为反对而反对”习惯性思维，很大程度上源于文化和 制度因素。长期以来，友谊厂大部分员工都是无合同期限的固定工，员工中“大锅饭”、“铁饭碗”、“干好干坏一个样”的观念，根深蒂固。比如，休假制度，如 果工人“充分”享受坦国劳动法规定，每年200多个工作日，可以休息158天而不被解雇。工厂理论上有解雇工人的权力，但实际不然。工厂曾经拟开除一盗窃 物资的工人，但法律规定，须先教育、警告，再犯甚至三犯后，才能开除。“官司”打了三年，以工厂败诉告终。

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\r\n 工会是坦国一个重要的政治势力，坦国效仿前殖民者英国的制度，实行“三权分立”，工会成为选票的重要来源，而且工会采取垂直领导--基层工会主席的职务由上级工会任命。因此，坦国虽然进入市场经济，计划经济的观念反而通过“西式民主”的包装，进一步合法化了。

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\r\n 超前的上层建筑不仅制约着经济制度的改革，也严重阻碍了企业的发展，工厂不敢雇人，工资不能持续增加，企业不能发展甚至难以生存，最终，导致劳资双输。友谊厂正是这个劳动文化观念激烈冲突背景下的典型样本。

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\r\n 对于这一段艰难历程，坦方副总工程师苏瓦伊是亲历者，也是反思者。在两个小时的面对面采访中，这位年近六旬的坦方高层谈得很坦率。苏瓦伊是 坦国的优秀企业管理人才，他见多识广，游历过美国、德国、印度、阿联酋、荷兰等，特别熟悉和喜欢中国，曾于上世纪八九十年代作为公派留学生，在清华大学、 华东纺织工学院等校深造，学习语言、机械技术和企业管理。他看到了中国在八十年代百废待兴中崛起，希望坦桑能够向中国学习，迅速走上现代化之路。他对本国 一些人的思维定势、劳动观念等有恨铁不成钢之憾，每当矛盾四起，他表示只能“两边做工作”，但工人们的观念很难改变，个别工人骂他是“黑皮肤的中国人”， 是“坦奸”。他承认中方的想法和做法是对的，但也认为，一切不能操之过急，需要时间，更需要沟通技巧。他认为，吴彬总经理上任后，采用了更灵活和切合坦方 实际的沟通技巧，加上年老的工人大批退休，劳资矛盾渐趋消弥。“原来工人不肯加班，现在规定早上七点钟上班，而不少工人自动提早到五点半就来开机器上班， 增加自己的产量，这是以前从来没有过的现象。”

\r\n “我喜欢中国甚于美国，我热爱我的祖国，我期望我的祖国也象中国一样迅速发展起来！”苏瓦伊说这话时，脸上充满了羡慕和向往的神情。